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從成本中心到利潤中心，長虹信息化完成四步大跨越，第一份成績單是超過1億元的效益。 2011年，長虹信息項目效益評估顯示，集團的全部信息項目累計創(chuàng)造了1億多元的效益。
實施信息化后到底能帶來多少可以量化的效益？對于這個問題，能有明確數(shù)字的企業(yè)并不多，但是長虹卻能夠給出具體數(shù)字。“這一切源于長虹有自己完善的IT評估體系。”長虹發(fā)展集團管理部信息處處長田曉剛給出了答案。
長虹的IT評估體系是要建立與業(yè)務(wù)目標緊密相關(guān)的定量評估體系，每年定期對核心系統(tǒng)進行評價，確定改進重點，真正做到有的放矢。“從項目的準備階段到實施過程中再到項目完成后都會有詳細的評估。”長虹集團發(fā)展管理部部長寇化夢對記者表示，這樣的好處在于可以實時對項目進行調(diào)整，更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)本身。
經(jīng)過評估體系檢驗，在1億多元效益中，貢獻最大的當屬長虹子公司快益點的客戶關(guān)系管理（CRM）售后服務(wù)與呼叫中心信息化建設(shè)項目。
長虹的售后服務(wù)精細管控到各業(yè)務(wù)關(guān)鍵點，加強各業(yè)務(wù)流的高效協(xié)同，降低公司的服務(wù)成本約4125萬；與此同時更高效令客戶滿意的服務(wù)使得延保銷售業(yè)務(wù)增加約2000萬的銷量。
另一方面，長虹快益點借助CRM系統(tǒng)提升管理能力，快速成長為專業(yè)的第三方服務(wù)企業(yè)，2011年，快益點集團外業(yè)務(wù)成倍增長。此外良好的售后服務(wù)，通過提升企業(yè)競爭力，打造長虹品牌形象，深度挖掘客戶價值為公司帶來巨大直接或間接經(jīng)濟效益。
“整個CRM項目實現(xiàn)了從服務(wù)接入的前端到服務(wù)后端，從快益點總部到服務(wù)商的從前到后、從上而下的服務(wù)鏈條。”長虹快益點公司副總經(jīng)理丁松平說。
快益點公司呼叫中心主任張倩告訴記者，項目中的最大亮點在于建立并打通了全鏈的管理能力，并將管理能力落實到與消費者、服務(wù)商、大客戶及快益點內(nèi)部各部門之間的高效協(xié)同上，以此來支撐快益點業(yè)務(wù)的高速發(fā)展和高效的業(yè)務(wù)運作。
企業(yè)的財務(wù)部門向來就被定義為成本核算中心，然而在長虹，財務(wù)部門的角色在短短的幾年之內(nèi)就經(jīng)歷了天翻地覆的變化，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值創(chuàng)造中心。
說起信息化對財務(wù)部門的影響，長虹的許多老會計都深有感觸。“十幾年前絕大多數(shù)中國人尚不了解網(wǎng)絡(luò)這一概念，長虹也尚未搭建局域網(wǎng)，”身為會計的蘇茂祖整天面對多如牛毛的各類財務(wù)票據(jù)和會計文檔，“感覺幾乎快被淹沒了。”
從2004年開始，長虹對內(nèi)部財務(wù)思路、財務(wù)組織和體系都進行了幅度較大的調(diào)整。有別于之前銷售規(guī)模為重的思維導向，集團對長虹財務(wù)管理提出的具體要求是“以財務(wù)為主線，以利潤為核心”。相應(yīng)地，從2005年起財務(wù)工作的重點也從傳統(tǒng)的財務(wù)管理和會計核算，擴展到了財務(wù)會計類工作、決策支持、公司內(nèi)部資源的分配和風險控制四個方面。
一年后，長虹還嘗試性地把財務(wù)分成了共享服務(wù)中心和管理中心。日常財務(wù)報銷、應(yīng)付應(yīng)收款項、費用管理等諸多核算層面的工作，通過財務(wù)共享中心，都變成非常簡單與流程化的操作。子公司的日常財務(wù)結(jié)算，供應(yīng)商、采購商等的外部財務(wù)往來也完全被納入進來，財務(wù)部門真正變成了一個對內(nèi)對外的服務(wù)部門。
過去，長虹每個子公司都會搭建包括總經(jīng)理、會計、出納等在內(nèi)的一套完整的財務(wù)班子，并且對人員專業(yè)素質(zhì)要求也非常高。現(xiàn)在，集團財務(wù)共享中心實現(xiàn)日常財務(wù)核算工廠化操作模式之后，子公司的日常財務(wù)結(jié)算完全被納入進來，這樣一套班子便不再需要了，大大節(jié)省了人力，實現(xiàn)相應(yīng)的成本降低與效率提升。對供應(yīng)商、采購商等外部財務(wù)往來，亦是如此。
這樣，財務(wù)部門真正變成了一個對內(nèi)對外的服務(wù)部門。在系統(tǒng)的處理和顯示下，每個崗位進行財務(wù)處理的時間都精確的顯示，大大提升了效率。一旦出現(xiàn)停滯，立即能找到責任崗位。透過財務(wù)共享中心，財務(wù)結(jié)算程序已實現(xiàn)標準化、自動化與流程化。
財務(wù)共享模式的誕生，也大大解放了財務(wù)管理人員，專業(yè)用工層次變得非常清晰。一般財務(wù)人員，進行日常的財務(wù)運作和處理，而核心層的財務(wù)管理人員，則通過引進更為專業(yè)的人才，集中于專業(yè)財務(wù)、資金、稅務(wù)等領(lǐng)域的資金管理與風險管控，并為公司管理層制訂相關(guān)決策或戰(zhàn)略分析提供相應(yīng)的財務(wù)分析。整個公司的財務(wù)管理，開始向咨詢與服務(wù)等高端化方向轉(zhuǎn)型，為公司持續(xù)的財務(wù)交易能力提供支撐。
不僅如此，整個公司的財務(wù)管理，開始向咨詢與服務(wù)等高端化方向轉(zhuǎn)型，不僅為公司持續(xù)的財務(wù)交易能力提供支撐，而且已經(jīng)開始試探外部市場，并跟很多公司達成意向性協(xié)議。“財務(wù)總監(jiān)經(jīng)常會跟我們一起出去談客戶。”長虹相關(guān)負責人告訴記者。
2009年，財務(wù)部與一些公司開始了實質(zhì)性合作。財務(wù)部門具有對外服務(wù)能力后，它會從一個成本中心演變?yōu)槔麧欀行�，既能掙錢，也能輸出長虹的財務(wù)管理經(jīng)驗。
