今年的山東省政府工作報告中提出，支持有條件的企業(yè)全球布局產(chǎn)業(yè)鏈，搞好跨國并購投資，加快培育源自山東的跨國公司和世界500強(qiáng)企業(yè)。1月18日下午，在位于濟(jì)南市燕子山西路的山東重工集團(tuán)總部見到集團(tuán)董事長、黨委書記譚旭光時，他剛剛從遙遠(yuǎn)的歐洲飛回來。

今年的省政府工作報告中提出，支持有條件的企業(yè)全球布局產(chǎn)業(yè)鏈，搞好跨國并購?fù)顿Y，加快培育源自山東的跨國公司和世界500強(qiáng)企業(yè)。山東重工歐洲并購“三部曲”，就是山東企業(yè)走向全球的一個典型案例。

1月18日下午，記者在位于濟(jì)南市燕子山西路的山東重工集團(tuán)總部見到集團(tuán)董事長、黨委書記譚旭光時，他剛剛從遙遠(yuǎn)的歐洲飛回來。

過去的3年間，譚旭光已記不清有多少次這樣的長途跋涉了。從美麗的薰衣草故鄉(xiāng)法國的普羅旺斯，到浪漫的的意大利，再到以裝備制造業(yè)著稱的德國，一路走來，歐洲先進(jìn)的經(jīng)濟(jì)和科技發(fā)展水平讓他印象深刻，歐債危機(jī)給各國經(jīng)濟(jì)社會造成的沖擊，也讓他對資本有了更多的切身體會。

“目前的歐洲的確有不少機(jī)會。但中國制造業(yè)要進(jìn)入全球高端市場，前面仍有很長的路要走。”盡管已經(jīng)連續(xù)在歐洲并購了3家制造企業(yè)，譚旭光還是少不了那份清醒。

歐洲并購“三部曲”

意大利，當(dāng)?shù)貢r間1月12日，譚旭光在亞得里亞海畔的安科納市，目送81米長的豪華游艇“CHOPICHOPI”緩緩下水。這艘由山東重工濰柴法拉帝集團(tuán)建造的游艇，是目前全球最大、最奢華的頂級豪華私人游艇。

而就在2012年12月27日，譚旭光在德國的威斯巴登參加了另一個儀式:山東重工濰柴動力收購凱傲公司25%股權(quán)以及凱傲旗下林德液壓70%權(quán)益完成現(xiàn)金交割。這標(biāo)志著，繼雙方在去年9月簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議后，這一迄今中國企業(yè)在德國最大的一筆直接投資終于塵埃落定。

事實上，此次歐洲之行，譚旭光并不輕松。表面上看，金融危機(jī)之下的歐洲企業(yè)并購機(jī)會多多，但國際市場上的跨國并購案風(fēng)云變幻，一夜之間發(fā)生逆轉(zhuǎn)的例子不勝枚舉，特別是對初登國際資本舞臺的中國企業(yè)，往往機(jī)會和陷阱并存。

濰柴的歐洲并購樂章，序曲始自法國博杜安公司。2008年底，這家具有百年歷史的老牌公司因資金鏈斷裂而進(jìn)入停產(chǎn)重組程序，譚旭光把握時機(jī)果斷出擊。2009年1月23日，濰柴以299萬歐元競拍獲得博杜安的相關(guān)資產(chǎn)，當(dāng)時該資產(chǎn)的賬面價值約為1382萬歐元。

3年之后的2012年1月10日，山東重工濰柴集團(tuán)又與全球最大的豪華游艇制造商之一意大利法拉帝集團(tuán)主要債權(quán)人達(dá)成協(xié)議，收購法拉帝集團(tuán)75%的控股權(quán)，并于當(dāng)年8月成功完成重組工作。

同年的9月3日，山東重工濰柴動力和德國凱傲集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議:濰柴出資7.38億歐元，入股凱傲。德國凱傲是歐洲第一、全球第二的工業(yè)叉車制造商，全球市場份額為15%，銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布100多個國家。凱傲集團(tuán)下屬的林德液壓是全球第一家將額定工作壓力提高至500BAR的液壓制造商，也是全球領(lǐng)先的高壓、靜液壓技術(shù)和系統(tǒng)解決方案的領(lǐng)導(dǎo)者。

譚旭光說，這3次跨國并購，我們基本上每次都是選在各國經(jīng)濟(jì)的最低點進(jìn)入。法拉帝最高市值時達(dá)到17億歐元，第一次談判時談到7億歐元，最后以1.76億歐元成交，掌握了對法拉帝的絕對控股權(quán)。山東重工與凱傲的合作，投資了7.38億歐元，是迄今為止中國企業(yè)在德國的最大一筆直接投資。而與法拉帝的攜手，因股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、設(shè)計方案優(yōu)秀，更是成為2012年歐洲經(jīng)典的交易案例。

結(jié)構(gòu)性失衡

倒逼轉(zhuǎn)型海外

不能不說，譚旭光的海外之路，一定程度上是被逼出來的。

2009年6月18日，以濰柴控股集團(tuán)為主體，聯(lián)合山東工程機(jī)械集團(tuán)和山東汽車集團(tuán)，成立山東重工集團(tuán)。成立伊始，山東重工集團(tuán)就提出了宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo):到2015年實現(xiàn)銷售收入2000億元，2020年實現(xiàn)銷售收入3000億元。

然而，僅靠當(dāng)時山東重工的產(chǎn)品和市場結(jié)構(gòu)，譚旭光知道，這一目標(biāo)幾乎不可能實現(xiàn)。濰柴的主業(yè)是發(fā)動機(jī)，10升、12升發(fā)動機(jī)做到了全球第一，但由于產(chǎn)品集中度過高，難以再有大的突破。山推的推土機(jī)做到了全球第二，但即使是做到全球第一，也只是工程機(jī)械領(lǐng)域一個非常小的行業(yè)，一年的市場容量也就在一萬臺左右。

以工程機(jī)械為主業(yè)的山東重工集團(tuán)另一個軟肋是過于依賴投資。譚旭光說，濰柴過去10年的快速成長，與主要靠投資拉動經(jīng)濟(jì)增長的發(fā)展模式密不可分。在今后中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式要轉(zhuǎn)向以消費(fèi)拉動為主，“濰柴速度”已經(jīng)不可復(fù)制。

還有更讓譚旭光擔(dān)心的是，整個集團(tuán)高度依賴國內(nèi)市場。公司產(chǎn)品國內(nèi)市場占到了93%，只有7%出口國外。要解決周期性波動帶來的問題，必須毫不猶豫地走跨國并購這條路。

當(dāng)譚旭光在2009年為山東重工集團(tuán)確立動力總成、商用車、核心零部件、工程機(jī)械、游艇五大業(yè)務(wù)板塊時，很多人對他的“游艇夢”表示了深深的懷疑。不過，在譚旭光的心中，他的跨國并購之路正漸漸成型。

其實，包括很多國際知名公司在內(nèi)的CEO也都搞不明白，濰柴是一個專業(yè)生產(chǎn)發(fā)動機(jī)的公司，為什么要進(jìn)入游艇產(chǎn)業(yè)?現(xiàn)在人們明白了:通過重組意大利法拉帝集團(tuán)，山東重工要實現(xiàn)的是結(jié)構(gòu)調(diào)整的重大突破。

譚旭光說，發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)完全和投資相關(guān)，而奢侈品的消費(fèi)與經(jīng)濟(jì)周期關(guān)聯(lián)不大，買游艇的人都是有上億乃至上百億資產(chǎn)的有錢人，他們的消費(fèi)不會因經(jīng)濟(jì)波動而減少。從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來講，重型卡車、發(fā)動機(jī)、推土機(jī)等在經(jīng)濟(jì)波動周期的前端，叉車在中端，而游艇等高端消費(fèi)品處于末端，通過并購，山東重工受經(jīng)濟(jì)波動的影響會越來越小。

引進(jìn)海外智力

突破體制障礙

多起的跨國并購，讓譚旭光這幾年長時間奔波在國外，考察、談判、簽約，兩鬢又多了些許白發(fā)。去年一年，他出國12次，行程30萬公里，其中在歐洲就有4個月。很多時候，連睡覺也是在飛機(jī)上，一下飛機(jī)就直奔談判現(xiàn)場。在談判過程中，他的對手有世界頂級的華爾街高手，也有世界500強(qiáng)的CEO；有被別人趕出門外的時候，也有仰首進(jìn)入談判會場的時候。

并購，是需要資金實力的。此時譚旭光的口袋里，并不缺錢。從濰柴動力在香港上市一直到去年，一共賺了320億元的稅后利潤。在投資了150億元建設(shè)新工業(yè)園，濰柴還有170億元一直放在銀行里沒動。

錢不是問題，但國際化經(jīng)營管理能力卻不是能夠用錢買來的。

2008年在投標(biāo)博杜安的最后時刻，譚旭光召開了一次辦公會，當(dāng)時大家對收購博杜安意見也不一致，他提了兩條:一是通過并購博杜安，可以用最少的錢去試一試國際化企業(yè)如何經(jīng)營；二是可以直接進(jìn)入15升發(fā)動機(jī)領(lǐng)域，在此基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品。并購法國博杜安，企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模上走出了一小步，但在國際化經(jīng)營上卻邁出了一大步。

最難的，是跨國文化融合的挑戰(zhàn)。

譚旭光說，在語言溝通、生存環(huán)境、思維行事方式等方面，雙方存在的文化差異是很大的。他與法拉帝先生第一次見面時，講濰柴“責(zé)任、溝通、包容”的企業(yè)文化理念，法拉帝說他非常認(rèn)同“溝通、包容”文化，但把“責(zé)任”省略了，他們認(rèn)為自己的利益就是第一責(zé)任。

譚旭光一直對他的團(tuán)隊強(qiáng)調(diào)，要樹立全球思維。文化融合不是一種文化兼并另一種文化，而是共同提煉出適應(yīng)集團(tuán)全球化發(fā)展的新文化。

文化，也體現(xiàn)在對待人才的態(tài)度上。這幾年，山東重工通過海外招聘和社會招聘，引進(jìn)了一批優(yōu)秀人才，其中近百名海外人才，但與集團(tuán)國際化發(fā)展的要求相比，還有很大差距。他提出要在五年內(nèi)，使管理團(tuán)隊中的國外人才達(dá)到20%。

吸引人才，留住人才，充分發(fā)揮人才的作用，在薪酬、管理等體制機(jī)制方面，山東重工面臨的挑戰(zhàn)不小。譚旭光說，并購法拉帝公司后，集團(tuán)為法拉帝聘請了一位新CEO，當(dāng)時定的薪酬是一年120萬歐元，就是1000多萬人民幣，這是在國外聘請一位CEO的市場價格，但我直到現(xiàn)在還是一年60萬左右。我們是國有企業(yè)，這是兩種不同體制存在的必然差別。我們不能用我們的標(biāo)準(zhǔn)來衡量和要求他們，只要你能管好這些公司，能勝任崗位，我們就要讓薪酬標(biāo)準(zhǔn)完全和歐洲接軌。

(關(guān)鍵字：山東重工 全球化 歐洲 并購)